Aumenta la productividad de tu equipo, con este mas rápido y eficiente modelo
Por Marshall Goldsmith
El dar feedback ha sido considerado durante mucho tiempo como una herramienta esencial para líderes.
Mientras se esfuerzan por cumplir con sus metas de la organización, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. Necesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.
Necesitan saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que necesitan cambiar. Tradicionalmente, esta información se daba bajo la forma de “feedback descendente” de jefes a empleados. Así como los empleados necesitan feedback de sus jefes, éstos también pueden beneficiarse con un feedback de sus empleados. Los empleados pueden aportar información útil en los procesos y procedimientos, así como contribuir a hacer más efectivo el liderazgo de los gerentes. Este “feedback ascendente” se ha extendido mucho con la herramienta 360°.
Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurrió—y no en la infinita variedad de oportunidades que ofrece el futuro. El feedback puede limitar en lugar de ser expansivo y dinámico.
Feedforward
En años pasados, he observado más de diez mil líderes mientras participaban en un ejercicio experimental fascinante. En el ejercicio se les pide a los participantes actuar en dos roles. En un rol se les pide que den feedforward —esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como pueda.
En el segundo rol, se les pide que acepten el feedforward—esto es, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo general dura entre 10 y 15 minutos, y el promedio por participante es de 6-7 sesiones de diálogo. En el ejercicio se les pide a los participantes:
• Escoger una conducta que desearían cambiar. Cambiar esta conducta que marcaría una diferencia significativa y positiva en sus vidas.
• Seleccionar compañeros al azar y describir esta conducta. Esto se hace en un diálogo uno por uno. Se puede hacer de una manera simple, tal como, “Quiero ser un mejor oyente.”
• Solicitar feedforward—pidiendo dos sugerencias que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento. Si los participantes han trabajo juntos antes, no se les permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Sólo pueden dar ideas para el futuro.
• Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. A los participantes no se les permite comentar las sugerencias. No se les permite criticar, ni tampoco hacer comentarios como “Es una buena idea”.
• Agradecer al otro participante por sus sugerencias.
• Preguntar al otro participante qué le gustaría cambiar.
• Dar feedforward – dos sugerencias dirigidas a ayudar a que la otra persona cambie.
• Decir, “muchas gracias” Cuando agradezcan las sugerencias. El proceso de dar y recibir feedforward por lo general toma dos minutos.
• Encontrar otro participante y repetir el proceso hasta que el ejercicio termine.
Cuando el ejercicio termina, pido a los participantes que digan una palabra que describa lo mejor de esta experiencia. Les pido que completen la oración, “Este ejercicio fue…”. Las palabras que dicen son casi siempre muy positivas, tales como “grandioso”, “energizante”, “útil” o “de ayuda.” La más común es “¡divertida!”
¿Cuál es la última palabra que la mayoría de nosotros piensa cuando recibimos feedback, coaching y desarrollo de ideas? ¡Divertido!
Once razones para intentar el Feedforward
Se les pregunta a los participantes porqué este ejercicio les pareció divertido y de utilidad en lugar de penoso, embarazoso e incómodo. Sus respuestas nos dan una explicación sobre el porqué el feedforward puede ser más útil que el feedback, como una herramienta de desarrollo.
Podemos cambiar el futuro
No podemos cambiar el pasado. El Feedforward ayuda a la gente a focalizar en un futuro positivo, no un pasado lleno de errores. Los atletas son casi siempre entrenados usando el feedforward. A los corredores de autos se les enseña “A mirar el camino, no la pared” A los jugadores de baloncesto se les enseña a visualizar el balón en la cesta e imaginar un tiro perfecto. Podemos aumentar las opciones de éxito en el futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más exitosos.
Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que probar que estaban “equivocados”
El feedback negativo casi siempre se vuelve un ejercicio de “déjame probarte que estás equivocado”. Esto tiende a que la parte receptora esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte de la persona que le evalúa. Aún cuando los feedback entregados sean constructivos, casi siempre son vistos como negativos, si incluye errores y problemas del pasado. Por otro lado el feedforward, es casi siempre recibido como positivo porque se focaliza en soluciones – no en problemas.
El Feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa
A la gente exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarles a lograr sus metas. Se resisten a recibir juicios negativos. Todos tendemos a aceptar feedback que sea consistente con la manera en que nos vemos a nosotros mismos. Igualmente, tendemos a rechazar o negar feedback que sea inconsistente con esto. La gente exitosa suele tener una auto-imagen positiva. He observado muchos ejecutivos de éxito responder (y hasta disfrutar) de un feedforward. No estoy seguro de que esta misma gente tenga esta misma reacción positiva ante un feedback.
El Feedforward puede venir de cualquiera
No requiere de experiencia personal con la persona. Una de las reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran de cuánto pueden aprender de gente que no conocen. Por ejemplo, si desea ser un mejor oyente, casi cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo mejorar. No tienen que conocerlo. El Feedback requiere conocer a la persona. El Feedforward requiere tener buenas ideas para cumplir una meta.
La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback
En teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza en el rendimiento, no la persona” En la práctica, casi todos los feedback son tomados personalmente (no importa la manera cómo es entregado). El sentido de identidad de la gente exitosa está altamente conectada a su trabajo. Mientras más exitosos sean, más tienden a creerse en lo cierto. Es difícil dar un feedback profesional que no sea tomado personalmente. ¡El Feedforward no involucra críticas personales, ya que se conversa sobre algo que aún no ha sucedido! Las sugerencias positivas tienden a ser vistas como consejos objetivos – las críticas personales son casi siempre vistas como ataques personales.
El Feedforward refuerza la posibilidad de cambiar
El Feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos negativos. El Feedback puede reforzar el sentimiento de fallar. Cuántos de nosotros hemos sido “ayudados” por nuestras parejas, o algún amigo que parece tener una memoria fotográfica de nuestros “pecados” anteriores y que aprovecha para relatarnos la historia de nuestros defectos. El feedback negativo puede ser usado para reforzar el mensaje “es que así eres”. El Feedforward se basa en que el que recibe las sugerencias puede hacer cambios en el futuro.
No nos gusta dar feedback negativo
¡Asúmelo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y no nos gusta darlo. He revisado resúmenes de informes de feedback 360° de más de 50 compañías. Los ítems, “da feedback a tiempo” y “anima y acepta la crítica constructiva” casi siempre están últimos en lo que se refiere a la satisfacción del colaborador con sus jefes. El entrenamiento tradicional no parece marcar una gran diferencia. Si los líderes dieran feedback cada vez que se hacen evaluaciones, todo sería perfecto. Pero, los líderes no son buenos dando o recibiendo feedback negativo y no aparenta que esto vaya a cambiar en el futuro.
El Feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback
Imagínate que ha hecho una mala presentación frente al comité ejecutivo. Su gerente está en la sala. Antes de hacerle “revivir” esta experiencia humillante, su gerente puede darle sugerencias para futuras presentaciones. Estas sugerencias pueden ser muy específicas y aún así efectuadas de manera positiva. En este punto, su gerente puede “cubrir los mismos puntos” sin hacerle sentir avergonzado ni humillado.
El Feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback
Una excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí tienes cuatro ideas para el futuro. Por favor, acéptelas tal como las recibes. Si tan solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más. Simplemente ignora lo que no tenga sentido para ti. De esta manera, no perderás tiempo juzgando la calidad de las ideas o “probando” que las ideas están “equivocadas”. Este tiempo de “debate” es normalmente negativo, puede tomar mucho tiempo y por lo general no es productivo. Eliminando el prejuicio, el proceso se vuelve más positivo tanto para el que lo hace como para el que lo recibe. La gente exitosa tiende a tener una alta necesidad de auto-determinación y aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen ideas que sientan que los “refuerza”.
El feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el equipo
Bien o mal, el feedback se asocia al juicio. Esto puede ser muy negativo – o limitante- y traer consecuencias no intencionales cuando se aplica a gerentes o compañeros. El feedforward no implica superioridad, ni juicios. Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto”. Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición de poder o autoridad. Un excelente juego para equipos es que cada miembro del equipo pregunte, “¿Cuál es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?” y solicitar el feedforward de los compañeros del equipo (en diálogos uno por uno)
La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback
Un participante del ejercicio de feedforward dijo, “¡Pienso que escucho con más atención durante este ejercicio, de lo que lo hago en el trabajo!” Cuando le pregunté “¿por qué?”, respondió, “normalmente, cuando otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y no estoy prestando total atención a lo que la otra persona me está diciendo. Durante el feedforward la única respuesta que se me permite es “gracias”. No tengo que preocuparme de estructurar una respuesta inteligente, y puedo enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.
En resumen, este artículo no intenta insinuar que los líderes no deben dar feedback nunca o que la evaluación de desempeño debe dejarse de lado. Mi intención es mostrar cómo el feedforward puede ser muchas veces preferible al feedback, en el día a día. Aparte de su efectividad y eficiencia, el feedforward puede hacer la vida más entretenida. Cuando se les pregunta a los gerentes, “¿Cómo te sentiste la última vez que recibiste feedback?” la respuesta más común es negativa. Cuando se les pregunta a los gerentes cómo se sintieron luego de recibir un feedforward, responden que el feedforward no sólo fue útil, sino divertido.
La calidad de la comunicación —entre gente de todos los niveles, departamentos y divisiones- es lo que mantiene unida a la organización. Usando el feedforward—y alentando a otros a que lo usen—los líderes pueden mejorar dramáticamente la calidad de comunicación en su organización,asegurando que llegue el mensaje correcto y que quienes lo reciban lo hagan de la forma correcta. El resultado es dinámico, una organización más abierta, en la que los empleados se enfocan en el futuro y no en vivir de los errores del pasado.
El término “feedforward” nació de una conversación que mantuve con Jon Katzenbach, autor of The Wisdom of Teams, Real Change Leaders and Peak Performance.
Este es un artículo original de Marshall Goldsmith. Conoce más sobre su probado y aclamado método de Coaching, Stakeholder Centered Coaching, en el que estoy certificado y he traído al mercado Hispano y Mexicano. Descarga el ebook Coaching ejecutivo para líderes